ENDE

Pro und Contra: klarer entscheiden

Gewichte Vorteile, Nachteile und Folgen, statt Argumente nur zu zählen.

  • Argumente gewichten
  • Folgen mitdenken
  • Stakeholder einbeziehen

Reflexion starten zu:

Hilft auch bei:Jahresplanung und PriorisierungEine Umstrukturierung

Pro und Contra in 5 Schritten

Die Analyse vergleicht realistische Optionen samt Folgen und Opportunitätskosten. Entscheidend ist das Gewicht eines Arguments, nicht die Anzahl der Punkte.

  1. Optionen abgrenzen

    Formuliere mindestens zwei klar unterscheidbare Alternativen.

  2. Vorteile erfassen

    Notiere kurz- und langfristige Vorteile.

  3. Nachteile prüfen

    Prüfe Risiken, Folgewirkungen, versteckte Kosten und entgangene Alternativen.

  4. Strategische Passung

    Vergleiche jede Option mit Zielen, Prioritäten und Rahmenbedingungen.

  5. Stakeholder einbeziehen

    Kläre, wer Fakten liefert, entscheidet oder die Umsetzung mittragen muss.

Wann diese Methode hilft

Nutze die Analyse für richtungsweisende Entscheidungen mit langfristigen Folgen oder schwer erklärbarer Unsicherheit.

Wichtigste Vorteile

  • Macht versteckte Kosten und Vorteile sichtbar
  • Prüft langfristige Folgen und Prioritäten
  • Hält die Begründung nachvollziehbar fest

Grenzen und Warnsignale

Eine Liste zeigt keine Wahrscheinlichkeiten, Gewichtung oder Abhängigkeiten. Nutze bei gewichteten Vergleichen oder sehr unsicherer Faktenlage eine andere Methode.

Pro und Contra: Beispiele

Die fünf Schritte bleiben gleich, egal worüber du entscheidest. Es ändert sich die Art der Entscheidung: selbst bauen oder einkaufen, wie Teams aufgestellt sind oder ob ein Produkt weiterläuft. Jedes Beispiel zeigt die Schritte einzeln und dann, wie du das Ergebnis für alle zusammenfassen könntest, die mit dir entscheiden.

Selbst bauen oder einkaufen

Entscheiden, ob du eine Fähigkeit selbst entwickelst oder ein Produkt lizenzierst.

Illustratives Szenario

Optionen abgrenzen
Eine eigene Reporting-Plattform entwickeln oder eine SaaS-Lösung lizenzieren.
Vorteile erfassen
Eigenentwicklung bietet volle Kontrolle über Datenmodell und Funktionen. SaaS wäre voraussichtlich in acht Wochen einsatzbereit, und der Anbieter übernimmt die Wartung.
Nachteile prüfen
Eigenentwicklung bindet zwei Engineers für neun Monate und schiebt das Onboarding-Projekt ins nächste Jahr. SaaS kostet rund 48.000 Euro im Jahr, begrenzt Anpassungen und schafft Anbieterabhängigkeit.
Strategische Passung
Das Ziel für dieses Jahr ist schnellere Kundenaktivierung, und dazu passt SaaS. Eigenentwicklung passt besser zum langfristigen Ziel einer unabhängigen Plattform, für das es aber noch keinen Termin gibt.
Stakeholder einbeziehen
Engineering prüft den Aufwand, Security und Legal die Datenverarbeitung, Customer Success die Anforderungen und Finance das Budget.
So könntest du es zusammenfassen
Ich empfehle, die SaaS-Lösung zu lizenzieren. Das entscheidende Argument: Eine Eigenentwicklung bindet zwei Engineers für neun Monate und schiebt das Onboarding-Projekt ins nächste Jahr, dabei ist schnellere Aktivierung unser Ziel für dieses Jahr. Wir verzichten auf Kontrolle und nehmen für rund 48.000 Euro im Jahr eine Anbieterabhängigkeit in Kauf. Offen ist noch eine Annahme: Security und Legal müssen die Datenverarbeitung freigeben, bevor wir unterschreiben.

Teamstruktur ändern

Entscheiden, wie Teams aufgestellt sein sollen, wenn die jetzige Struktur die Lieferung bremst.

Illustratives Szenario

Optionen abgrenzen
Die vier Komponententeams behalten und eine Koordinationsrolle ergänzen, oder die 28 Engineers neu auf drei Produktteams verteilen: Onboarding, Abrechnung und Reporting.
Vorteile erfassen
Die Koordination kann nächsten Monat starten und ändert für die Teams nichts. Produktteams könnten die meisten Features liefern, ohne auf andere Teams zu warten. Heute braucht ein typisches Feature drei Teams und sieben Wochen.
Nachteile prüfen
Eine Koordinationsrolle fügt eine Übergabe hinzu, statt eine abzuschaffen. Die Neuaufteilung kostet etwa ein Quartal langsamere Lieferung, solange Menschen die Teams wechseln, und die vier Mobile-Engineers verteilen sich auf drei Teams.
Strategische Passung
Das Unternehmensziel für die nächsten zwei Jahre sind schnellere Releases in genau diesen drei Kundenstrecken. Produktteams bilden das direkt ab; die Koordinationsrolle behandelt nur das Symptom.
Stakeholder einbeziehen
Die vier Teamleitungen und die Engineers selbst reden beim Zuschnitt der Teams mit. HR prüft die geänderten Berichtslinien, und die Produktleitung muss ein langsameres Quartal mittragen.
So könntest du es zusammenfassen
Ich schlage vor, ab Q3 in drei Produktteams zu arbeiten. Heute braucht ein typisches Feature drei Teams und sieben Wochen, und unser Ziel für die nächsten zwei Jahre sind schnellere Releases in genau diesen drei Kundenstrecken. Der Preis ist etwa ein Quartal langsamere Lieferung und eine dünne Mobile-Besetzung. Bevor ich entscheide, sollen Teamleitungen und Engineers den Zuschnitt der Teams kommentieren.

Ein Produkt einstellen

Entscheiden, ob du weiter in ein Produkt investierst oder es auslaufen lässt.

Illustratives Szenario

Optionen abgrenzen
Die Desktop-App in der Wartung weiterführen oder sie über zwölf Monate einstellen und ihre 1.200 Kund:innen in die Web-App überführen.
Vorteile erfassen
Weiterführen sichert rund 900.000 Euro Jahresumsatz und verärgert keine langjährigen Kund:innen. Einstellen macht drei der fünfzehn Engineers frei und beendet einen zweiten, eigenen Release-Prozess.
Nachteile prüfen
Weiterführen bindet ein Fünftel des Engineering-Teams für 6 % des Umsatzes, und der Abstand zur Web-App wächst weiter. Einstellen riskiert, Kund:innen zu verlieren, die den Offline-Modus brauchen, den die Web-App nicht hat.
Strategische Passung
Die Strategie stellt die Web-Plattform an die erste Stelle. Einstellen passt zu dieser Richtung, aber nur, wenn vor der Umstellung ein Offline-Modus oder eine Übergangslösung bereitsteht.
Stakeholder einbeziehen
Vertrieb und Customer Success schätzen, wie viele Kund:innen abspringen würden. Finance rechnet das Umsatzrisiko durch, und die drei Engineers der Desktop-App reden mit, wohin sie wechseln.
So könntest du es zusammenfassen
Ich empfehle, die Desktop-App über zwölf Monate einzustellen. Sie bindet drei unserer fünfzehn Engineers für 6 % des Umsatzes, und unsere Strategie stellt die Web-Plattform an die erste Stelle. Das größte Risiko sind Kund:innen, die den Offline-Modus brauchen. Deshalb hängt die Entscheidung daran, dass vor der Umstellung eine Übergangslösung bereitsteht. Bis Monatsende schätzen Vertrieb und Customer Success, wie viele Kund:innen wir verlieren könnten.

Jede Zusammenfassung nennt ein entscheidendes Argument, den Preis, den du in Kauf nimmst, und was noch offen ist. Die vollständigen Listen behältst du in deinen Notizen, bis Rückfragen kommen. Die Analyse bestimmt keinen Sieger; entscheiden musst du selbst.

Stichpunkt oder Folge?

Ein kurzer Stichpunkt wirkt wie ein Argument unter vielen. Als Folge ausgeschrieben, mit Preis und Zeitpunkt, zeigt er, wie schwer er wiegt.

  • Stichpunkt„SaaS: weniger Kontrolle.“

    Folge„Mit SaaS können wir das Datenmodell nicht ändern. Zwei Berichte, die sich Customer Success wünscht, bräuchten einen Umweg.“

  • Stichpunkt„Eigenentwicklung: dauert länger.“

    Folge„Eine Eigenentwicklung bindet zwei Engineers für neun Monate und schiebt das Onboarding-Projekt ins nächste Jahr.“

  • Stichpunkt„Neuaufteilung: Unruhe.“

    Folge„Die Neuaufteilung kostet etwa ein Quartal langsamere Lieferung, solange Menschen die Teams wechseln.“

Als Folgen formuliert, lassen sich die Punkte vergleichen: Sieben kleine Vorteile überstimmen dann kein entscheidendes Risiko mehr. Du siehst auch, welche Punkte auf Schätzungen beruhen, die du noch prüfen musst.

Vorlage: Fasse deine Entscheidung zusammen

Kopiere die Vorlage und ersetze jede Klammer durch deinen eigenen Fall.

Ich empfehle [Option]. Das entscheidende Argument: [der eine Vorteil oder das eine Risiko, das den Ausschlag gibt]. Wir verzichten auf [wichtigster Nachteil oder Opportunitätskosten]. Das passt zu [Ziel oder Priorität], weil [Begründung]. Bevor wir entscheiden, muss [Person oder Gruppe] noch [was bestätigen, prüfen oder freigeben].

Prüfe, bevor du es teilst

  • Optionen abgrenzen: Gibt es mindestens zwei, und könntest du jede davon wirklich wählen?
  • Vorteile erfassen: Hast du notiert, wann jeder Vorteil eintritt, sofort oder erst in einem Jahr?
  • Nachteile prüfen: Hast du aufgeschrieben, was durch deine Wahl nicht passiert?
  • Strategische Passung: Nennst du ein konkretes Ziel, nicht nur „die Strategie“?
  • Stakeholder einbeziehen: Weißt du, wer Fakten liefert, wer entscheidet und wer es umsetzen muss?

Diese Fragen stellt Reflacto

Pro und Contra geht auf einen Brief von 1772 zurück, in dem Benjamin Franklin die Gründe für und gegen eine Entscheidung abwog. Zwei Fragen folgen ihm: Vorteile und Nachteile. Die anderen drei hat Reflacto ergänzt: mindestens zwei Optionen zum Vergleichen, die Passung zu langfristigen Zielen und die Stakeholder, die du brauchst.

Strategische Entscheidung

Eine Entscheidung für deinen Bereich oder deine Organisation abwägen, die lange nachwirkt.

  1. 1Welche machbaren Optionen ziehst du in Betracht?Reflacto-Ergänzung
  2. 2Was sind die wichtigsten Vorteile oder potenziellen Pluspunkte jeder Option?Franklins Methode
  3. 3Was sind die Risiken, Kosten oder Nachteile jeder Option?Franklins Methode
  4. 4Wie gut passt jede Option zu den langfristigen strategischen Zielen, der Produktrichtung oder der Unternehmensmission?Reflacto-Ergänzung
  5. 5Wer sind die kritischen Stakeholder für jede Option und welchen Input oder welche Zustimmung benötigst du von ihnen?Reflacto-Ergänzung

Nach der letzten Frage zeigt dir Reflacto einen Plan für deine Entscheidung mit konkreten nächsten Schritten.

Fragen zur Anwendung von Pro und Contra

Optionen aufstellen

Wie viele Optionen sollte ich vergleichen?

Mindestens zwei, die du wirklich wählen könntest; drei sind oft besser. Nichts zu ändern ist eine gültige Option, wenn sie realistisch ist.

Du könntest sagen
„Option C: Wir behalten die Komponententeams und ändern dieses Jahr nichts.“

Gibt es eine Option nur, damit eine andere gut aussieht, streich sie. Eine Ja-oder-Nein-Frage wie in Franklins Brief funktioniert auch: Dann heißen die Optionen „machen“ und „nicht machen“. Beispiel: Teamstruktur ändern

Was mache ich, wenn ich mich innerlich schon entschieden habe?

Formuliere die stärkste Gegenposition. Fällt das schwer, hast du die Alternative noch nicht ernsthaft geprüft.

Du könntest sagen
„Das beste Argument für die Eigenentwicklung ist …“

Das zwingt dich nicht zum Wechsel. Aber deine Begründung hält besser, wenn jemand sie infrage stellt.

Argumente gewichten

Warum sind klassische Pro-Contra-Listen oft wertlos?

Sie zählen Argumente und bestätigen oft eine bestehende Neigung. Gewichte jeden Punkt und notiere, wann er wirkt.

Du könntest sagen
„Dieses eine Risiko wiegt schwerer als die drei Vorteile zusammen.“

Sieben schwache Vorteile dürfen kein entscheidendes Risiko überstimmen. Schon Franklin strich Gründe gleichen Gewichts auf beiden Seiten, bis er sah, wohin die Waage ausschlägt. Stichpunkt und Folge im Vergleich

Wie berücksichtige ich Opportunitätskosten?

Notiere für jede Option, was wegen begrenzter Kapazität nicht geschieht. Vergleiche das mit der besten anderen Nutzung derselben Leute oder desselben Budgets.

Du könntest sagen
„Wenn wir selbst bauen, rutscht das Onboarding-Projekt ins nächste Jahr.“

Opportunitätskosten tauchen selten von allein in der Liste auf, weil niemand für das Projekt spricht, das gar nicht auf dem Tisch liegt. Beispiel: selbst bauen oder einkaufen

Folgen und Unsicherheit

Was sind Effekte zweiter Ordnung?

Das sind Folgen der Folgen: Heute schneller liefern kann morgen technische Schulden und geringeres Tempo bedeuten. Frage zweimal: „Was passiert dann?“

Du könntest sagen
„Wenn wir die Desktop-App einstellen, verlieren Offline-Nutzer:innen eine Funktion. Was passiert dann? Einige wechseln zur Konkurrenz.“

Schau besonders bei Vorteilen genau hin, die schnell eintreten. Beispiel: ein Produkt einstellen

Was, wenn wichtige Fakten noch unsicher sind?

Markiere die Argumente, die auf Schätzungen beruhen, und benenne, was deine Einschätzung ändern würde.

Du könntest sagen
„Würden mehr als 200 Kund:innen abspringen, würde ich die App noch ein Jahr weiterführen.“

Prüfe vor der Entscheidung die Schätzungen, die sie kippen könnten, nicht alle. Bleibt die Faktenlage sehr unsicher, hilft dir eine Entscheidungsmatrix oder ein kleiner Pilot eher weiter. Grenzen der Methode

Zur Methode

Wann ist Pro und Contra die falsche Methode?

Wenn du viele Optionen nach denselben Kriterien vergleichen musst oder die Entscheidung klein ist und sich leicht rückgängig machen lässt.

Für mehrere Optionen mit festen Kriterien ist eine gewichtete Entscheidungsmatrix übersichtlicher. Eine schnelle, umkehrbare Wahl triffst du besser direkt und prüfst sie später. Wann die Methode passt

Woher kommt die Pro-Contra-Methode?

Sie hat keinen einzelnen Urheber. Dokumentiert ist sie in einem Brief von Benjamin Franklin aus dem Jahr 1772, der sie „moralische oder praktische Algebra“ nennt.

Franklin wog die Gründe für und gegen eine einzige Frage ab. Zwei der fünf Fragen in Reflacto folgen ihm; Optionen, strategische Passung und Stakeholder hat Reflacto ergänzt. Herkunft und Quellen

Herkunft und Reflactos Anpassung

Die Methode hat keinen einzelnen Urheber. Dokumentiert ist sie in einem Brief von Benjamin Franklin an Joseph Priestley aus dem Jahr 1772 als „moralische oder praktische Algebra“.

Auch bekannt als: Pro-Contra-Liste, Franklins moralische Algebra

Was Reflacto verändert hat

Aus Franklins Methode
Aus Franklins Brief von 1772: die Gründe dafür und dagegen, nebeneinander aufgeschrieben, bevor du entscheidest.
Reflacto-Ergänzung
Reflacto lässt dich mindestens zwei klar unterscheidbare Optionen vergleichen und ergänzt ihre Passung zu langfristigen Zielen sowie die Stakeholder, deren Wissen oder Zustimmung du brauchst.

Alle Fragen ansehen, die Reflacto stellt

Primärquellen und weiterführende Hinweise

Redaktionell geprüft von Daniel Schmeiß

Letzte inhaltliche Prüfung: 29. September 2026

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