ENDE

GROW-Modell: mit Coaching zum Ziel

Goal · Reality · Options · Way Forward

GROW verhindert vorschnelle Lösungen: Ziel und Realität klären, Optionen prüfen und den nächsten Schritt festlegen.

  • Ziel klären
  • Realität prüfen
  • Ins Handeln kommen

Reflexion starten zu:

Hilft auch bei:Jahresgespräche und BeurteilungenEine Umstrukturierung

GROW in 4 Schritten

GROW führt dich vom Ziel über eine ehrliche Bestandsaufnahme und mehrere Optionen zu einem konkreten nächsten Schritt.

  1. Goal · Ziel

    Definiere das gewünschte Ergebnis und woran du Erfolg erkennst.

  2. Reality · Realität

    Prüfe, was gerade geschieht, was du versucht hast und welche Hindernisse oder Ressourcen zählen.

  3. Options · Optionen

    Sammle mehrere Wege, bevor du sie bewertest.

  4. Way Forward · Nächster Schritt

    Wähle einen Weg. Lege Handlung, Zuständigkeit und Zeitpunkt fest.

Wann diese Methode hilft

Nutze GROW, wenn du feststeckst, dich im Kreis drehst oder mit jemandem einen konkreten nächsten Schritt entwickeln willst.

Wichtigste Vorteile

  • Klärt das Ziel vor der Wahl einer Lösung
  • Öffnet Alternativen jenseits der naheliegenden Antwort
  • Macht aus Reflexion einen terminierten nächsten Schritt
  • Funktioniert für Selbstreflexion und Coaching

Grenzen und Warnsignale

GROW setzt eine ausreichend verstandene Situation und eigenen Handlungsspielraum voraus. Bei Rechts-, Sicherheits-, Gesundheits- oder Krisenthemen ersetzt es keine fachliche Unterstützung.

GROW: Beispiele

Die vier Schritte bleiben gleich, ob du an einem Teamprozess arbeitest, an deiner eigenen Arbeitslast oder mit jemandem, den du coachst. Jedes Beispiel zeigt die Schritte einzeln und dann, wie du das Ergebnis in wenigen Sätzen teilen könntest.

Ein festgefahrener Teamprozess

Einen Ablauf beschleunigen, den mehrere teilen und für den niemand zuständig ist.

Illustratives Szenario

Goal · Ziel
Bis Quartalsende sollen kritische Änderungen innerhalb von drei Arbeitstagen geprüft und veröffentlicht sein, ohne mehr Rollbacks als heute.
Reality · Realität
Aktuell dauert es durchschnittlich acht Arbeitstage, davon fünf Tage Warten auf eine Prüfung. Die Zuständigkeit zwischen Entwicklung und Qualitätssicherung wechselt jede Woche. Eine Erinnerung im Teamkanal vor zwei Monaten hat nichts geändert.
Options · Optionen
Die Teamleiterin sammelt fünf Optionen, bevor sie eine bewertet: eine feste Prüfrotation, kleinere Änderungen, ein täglicher gemeinsamer Prüftermin, eine Prüffrist oder eine zweite Stelle in der Qualitätssicherung. Die Stelle würde am meisten helfen, ist in diesem Quartal aber nicht machbar. Die Rotation lässt sich am günstigsten testen.
Way Forward · Nächster Schritt
Am Montag startet sie einen vierwöchigen Pilot mit fester Prüfrotation. Jeden Freitag teilt sie Durchlaufzeit und offene Übergaben. Nach Woche vier entscheidet das Team, ob es dabei bleibt.
So könntest du es teilen
Ab Montag probieren wir vier Wochen lang eine feste Prüfrotation aus. Unser Ziel: kritische Änderungen innerhalb von drei Arbeitstagen veröffentlichen. Aktuell dauert es acht, und fünf davon warten wir auf eine Prüfung. Jeden Freitag teile ich Durchlaufzeit und offene Übergaben, und nach Woche vier entscheiden wir gemeinsam, ob wir dabei bleiben.

Die eigene Arbeitslast

Zeit zurückgewinnen für die Arbeit, die nur du machen kannst.

Illustratives Szenario

Goal · Ziel
Bis Ende nächsten Monats will ein Engineering Manager zwei Blöcke von je drei Stunden pro Woche ohne Meetings, für die Vorbereitung von Einzelgesprächen und den Einstellungsplan.
Reality · Realität
Er hat seine letzten zwei Wochen gezählt: 26 von 40 Arbeitsstunden pro Woche waren Meetings. Neun dieser Stunden entfielen auf drei wiederkehrende Termine, in denen er nur zuhört. Einzelne Absagen hat er schon versucht, aber die Einladungen kamen wieder. Außerdem sagt er zu den meisten neuen Anfragen selbst Ja.
Options · Optionen
Er sammelt fünf Optionen: die drei Zuhör-Termine verlassen und die Notizen lesen, eine Vertretung zum Operations-Sync schicken, zwei Vormittage pro Woche blocken, Einzelgespräche mit erfahrenen Entwickler:innen auf alle zwei Wochen umstellen oder seine Vorgesetzte fragen, in welchen Meetings sie ihn erwartet.
Way Forward · Nächster Schritt
Er verlässt die drei Zuhör-Termine und blockt Dienstag- und Donnerstagvormittag. Am Freitag schreibt er den Organisator:innen. In vier Wochen prüft er seinen Kalender gegen das Ziel von sechs Stunden.
So könntest du es teilen
Ab nächster Woche bin ich beim Status-Meeting am Montag nicht mehr dabei und lese stattdessen die Notizen. Ich brauche die Zeit für Einzelgespräche und den Einstellungsplan. Wenn ein Thema meine Entscheidung braucht, setz mich für diesen Punkt auf die Agenda, dann komme ich dazu.

Jemanden im Team coachen

Einer Person helfen, ihren eigenen nächsten Schritt zu finden, statt ihr deinen vorzugeben.

Illustratives Szenario

Goal · Ziel
Ein Senior Engineer will vor der Beförderungsrunde im März ein teamübergreifendes Design leiten. Seine Vorgesetzte fragt, woran er Erfolg erkennen würde. Seine Antwort: ein Design, auf dem zwei Teams aufbauen, mit ihm als verantwortlicher Person.
Reality · Realität
Er hat drei Designs in seinem eigenen Team geleitet, keines teamübergreifend. Reviewer:innen nennen seine Vorschläge gründlich, aber zwei der letzten drei kamen erst nach der Entscheidung. Die Planung für das nächste teamübergreifende Projekt, einen gemeinsamen Login-Dienst, beginnt im Januar.
Options · Optionen
Seine Vorgesetzte fragt zuerst nach seinen Ideen. Er nennt vier: sich als Design-Verantwortlicher für den Login-Dienst melden, dabei mit dem Staff Engineer zusammenarbeiten, sein nächstes Design im Architektur-Review vorstellen oder Entwürfe nach einer statt nach drei Wochen teilen. Sie ergänzt nichts, bis seine Liste fertig ist.
Way Forward · Nächster Schritt
Er meldet sich für den Login-Dienst und teilt eine Woche nach Planungsbeginn einen ersten Entwurf. Bis Freitag bittet er den Staff Engineer um einen Review-Termin. Seine Vorgesetzte schlägt ihn in der Januar-Planung als Verantwortlichen vor.
So könntest du es teilen
Dein Ziel ist also, vor der Runde im März das Design für den Login-Dienst zu leiten. Bis Freitag fragst du den Staff Engineer nach einem Review-Termin, und eine Woche nach Planungsbeginn teilst du einen ersten Entwurf. Ich schlage dich in der Januar-Planung als Verantwortlichen vor. Im ersten Einzelgespräch danach schauen wir, wie es läuft.

In jedem Beispiel fällt die Wahl erst, wenn mehrere Optionen auf dem Tisch liegen, und der nächste Schritt hat einen Tag. Was du teilst, ist kurz. Die Bestandsaufnahme dahinter bleibt in deinen Notizen.

Vage oder konkret?

GROW geht meist an drei Stellen schief: ein Ziel, das eigentlich ein Wunsch ist, eine Realität, die eigentlich ein Urteil ist, und ein nächster Schritt ohne Datum.

  • Vage„Releases sollten schneller gehen.“

    Konkret„Bis Quartalsende gehen kritische Änderungen innerhalb von drei Arbeitstagen raus.“

  • Vage„Die Qualitätssicherung ist immer der Engpass.“

    Konkret„Von unseren acht Tagen warten wir fünf auf eine Prüfung.“

  • Vage„Ich schaue mir mal eine Prüfrotation an.“

    Konkret„Am Montag starte ich einen vierwöchigen Pilot mit Prüfrotation, und nach Woche vier werten wir ihn gemeinsam aus.“

An einem konkreten Ziel erkennst du später, ob du näher gekommen bist. Ein Urteil in der Bestandsaufnahme zeigt meist auf eine Person oder ein Team, und dann drehen sich auch deine Optionen nur darum, was die anderen anders machen sollen.

Vorlage: Dein GROW in fünf Sätzen

Kopiere die Vorlage und ersetze jede Klammer durch deinen eigenen Fall.

Bis [Termin] will ich [Ergebnis], und ich erkenne den Erfolg an [Messgröße]. Aktuell [Fakten und Zahlen], und versucht habe ich schon [Versuch]. Meine Optionen sind [Option 1], [Option 2] und [Option 3]. Ich wähle [Option], weil [Grund]. Mein erster Schritt ist [Handlung] bis [Tag], und am [Datum] prüfe ich den Fortschritt.

Prüfe, bevor du dich festlegst

  • Ziel: Könntest du am Stichtag sagen, ob du es erreicht hast?
  • Realität: Sind das Fakten, die jemand anderes prüfen könnte, und kommt dein eigener Anteil vor?
  • Optionen: Hast du mindestens drei gesammelt, bevor du eine bewertet hast?
  • Nächster Schritt: Hat der erste Schritt einen Tag, und liegt er in deiner Hand?

Diese Fragen stellt Reflacto

GROW selbst hat vier Schritte: Ziel, Realität, Optionen und nächster Schritt. Reflacto stellt zu jedem eine Frage. Dazu kommen zwei Fragen, die GROW nicht eigens stellt: Eine wägt Vor- und Nachteile jeder Option ab, bevor du wählst, und eine legt deinen allerersten Schritt fest.

Eine Lösung entwickeln

Eine verfahrene Situation durchdenken und einen machbaren nächsten Schritt finden.

  1. 1Was ist das Ziel, das du in dieser Situation erreichen willst?GROW-Schritt
  2. 2Wie sieht die aktuelle Realität aus?GROW-Schritt
  3. 3Welche Optionen stehen dir zur Verfügung?GROW-Schritt
  4. 4Bewerte jede Option: Was sind die Vor- und Nachteile?Reflacto-Ergänzung
  5. 5Welche Option wirst du wählen und was sind deine nächsten Schritte?GROW-Schritt
  6. 6Was ist dein nächster Schritt?Reflacto-Ergänzung

Nach der letzten Frage zeigt dir Reflacto einen Aktionsplan mit konkreten nächsten Schritten.

Fragen zur Anwendung des GROW-Modells

Ziel und Realität

Was macht ein gutes GROW-Ziel aus?

Ein überprüfbares Ergebnis mit Termin, das weitgehend in deinem Einfluss liegt.

Du könntest sagen
„Bis Quartalsende gehen kritische Änderungen innerhalb von drei Arbeitstagen raus.“

Hängt das Ziel vor allem von anderen ab, setz dir ein Ziel für deinen Teil davon. Vage und konkret im Vergleich

Was bedeutet Reality im GROW-Modell?

Eine ehrliche Bestandsaufnahme: was geschieht, was du versucht hast und welchen Anteil du selbst hast.

Du könntest sagen
„Einzelne Absagen habe ich versucht, aber zu den meisten neuen Anfragen sage ich selbst Ja.“

Ohne diese Klärung bearbeitest du womöglich das falsche Problem. Zähle, bevor du schätzt: Kalender oder Ticket-Verlauf erzählen oft etwas anderes als deine Erinnerung. Beispiel: die eigene Arbeitslast

Optionen und Wahl

Was mache ich, wenn mir bei Options nichts einfällt?

Trenne Sammeln und Bewerten, und notiere mindestens fünf Optionen, auch schlechte.

Du könntest sagen
„Was würde ich jemand anderem in dieser Lage raten?“

In einer schlechten Option steckt oft ein brauchbarer Teil. Vor- und Nachteile wägst du erst ab, wenn die Liste fertig ist; Reflacto fragt danach in einer eigenen Frage. Die Fragen in Reflacto

Wie wähle ich zwischen den Optionen?

Vergleiche Wirkung, Aufwand und wie viel davon in deiner Hand liegt, und wähle eine, mit der du diese Woche anfangen kannst.

Du könntest sagen
„Eine zweite Stelle in der Qualitätssicherung würde am meisten helfen, aber nicht in diesem Quartal. Die Rotation kann ich am Montag testen.“

Liegen zwei Optionen nah beieinander, nimm die, die sich leichter zurücknehmen lässt, und probiere sie für eine feste Zeit aus. Beispiel: ein festgefahrener Teamprozess

Allein oder mit anderen

Kann ich GROW allein nutzen, ohne Coach?

Ja. Schreibe deine Antworten auf, damit du Reality nicht überspringst.

Die Fragen geben dir Struktur; ein Gegenüber ergänzt die kritischen Rückfragen, die du dir selbst nicht stellst. Liest du dein Ziel einer Kollegin oder einem Kollegen vor, merkst du oft, ob es noch ein Wunsch ist.

Wie nutze ich GROW, wenn ich jemanden coache?

Stell die Fragen und lass die andere Person antworten, auch bei den Optionen.

Du könntest sagen
„Was könntest du noch tun?“

Bring deine eigene Idee erst ein, wenn ihre Liste fertig ist, und lass sie wählen. Gibst du die Antwort vor, ist das ein Rat. Das kann richtig sein, aber dann sag es auch so. Beispiel: jemanden im Team coachen

Zur Methode

Wofür stehen die vier Buchstaben in GROW?

Goal, Reality, Options, Way Forward, also Ziel, Ist-Zustand, Optionen und nächster Schritt. Kläre erst Ziel und Realität, bevor du Optionen entwickelst und eine Handlung festlegst.

Der letzte Schritt heißt auch Will, wie in „Was wirst du tun?“. Beide Namen meinen denselben Schritt. Herkunft und Quellen

Wann ist GROW das falsche Werkzeug?

Wenn du die Situation noch nicht verstehst, wenn du keinen Handlungsspielraum hast oder wenn das Thema fachliche Hilfe braucht.

Rechts-, Sicherheits-, Gesundheits- oder Krisenthemen brauchen fachliche Unterstützung. Willst du erst verstehen, was bereits passiert ist, schau zurück, bevor du nach vorn planst. Grenzen

Herkunft und Reflactos Anpassung

Sir John Whitmore und Kollegen, darunter Graham Alexander und Alan Fine, entwickelten GROW in den 1980er-Jahren. Whitmore dokumentierte es später in Coaching for Performance.

Auch bekannt als: GROW-Coaching-Modell, Goal-Reality-Options-Way Forward

Was Reflacto verändert hat

Aus dem Originalmodell
Die vier Schritte Goal, Reality, Options und Way Forward, mit je einer Frage pro Schritt.
Reflacto-Ergänzung
Reflacto ergänzt eine Frage, die vor der Wahl Vor- und Nachteile jeder Option abwägt, eine Frage nach dem ersten konkreten Schritt und am Ende einen Aktionsplan.

Alle Fragen ansehen, die Reflacto stellt

Primärquellen und weiterführende Hinweise

Redaktionell geprüft von Daniel Schmeiß

Letzte inhaltliche Prüfung: 29. September 2026

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