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Harvard-Konzept: interessenbasiert verhandeln

Interessenbasiertes Verhandeln löst den Blick von festen Forderungen. So werden Optionen sichtbar, die beiden Seiten helfen.

  • Positionen von Interessen trennen
  • Optionen für beide Seiten entwickeln
  • An gemeinsamen Kriterien entscheiden

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Interessenbasiert verhandeln in 4 Schritten

Hinter Forderungen stehen Interessen. Die Methode macht sie sichtbar und sucht Lösungen, die beiden Seiten helfen. Danach prüfst du die Optionen an gemeinsamen Kriterien.

  1. Person und Problem trennen

    Benenne den Sachkonflikt, ohne Personen oder Teams zum Problem zu machen.

  2. Interessen klären

    Frage nach den Zielen, Bedürfnissen und Grenzen hinter jeder Forderung.

  3. Optionen entwickeln

    Sammle Lösungen, die wichtige Interessen beider Seiten berücksichtigen.

  4. Kriterien vereinbaren

    Prüfe die Optionen an gemeinsamen Daten, Standards oder Bedingungen.

Wann diese Methode hilft

Nutze die Methode, wenn Teams unterschiedliche Prioritäten haben und die Lösung gemeinsam umsetzen müssen.

Wichtigste Vorteile

  • Lenkt den Blick von Forderungen auf Interessen
  • Schafft umsetzbare Optionen für beide Seiten
  • Macht Entscheidungen durch gemeinsame Kriterien prüfbar

Grenzen und Warnsignale

Nicht jeder Konflikt bietet eine Lösung zum beiderseitigen Vorteil. Schütze feste Grenzen, prüfe objektive Kriterien und kenne deine Alternative ohne Einigung.

Interessenbasiert verhandeln: Beispiele

Die vier Schritte bleiben gleich, egal worüber zwei Teams uneins sind. Es ändert sich, worum es geht: einen Termin, Leute, die beide Teams brauchen, oder die Übergabe von Arbeit zwischen zwei Teams. Jedes Beispiel zeigt die Schritte einzeln und dann, wie du ins Gespräch einsteigen könntest.

Releasetermin gegen Ausfallrisiko

Eine Kundenzusage halten, ohne einen instabilen Launch zu riskieren.

Illustratives Szenario

Person und Problem trennen
Das Produktteam hat einem großen Kunden die neue Reporting-Funktion für den 1. März zugesagt. Das Plattformteam warnt, dass die Reporting-Abfragen die gemeinsame Datenbank überlasten könnten. Statt sich gegenseitig als Blockierer zu sehen, benennen die beiden Leads den Zielkonflikt: ein zugesagter Termin gegen ein ungeklärtes Ausfallrisiko.
Interessen klären
Das Produktteam will die Zusage halten, weil der Kunde im März seinen Vertrag verlängert. Das Plattformteam will einen instabilen Launch und weitere nächtliche Alarme vermeiden; im letzten Quartal waren es schon 23.
Optionen entwickeln
Beide erwägen einen gestaffelten Rollout: Die Funktion geht zuerst hinter einem Feature-Flag für die 40 Nutzer:innen des Kunden live, eng überwacht, und die schwersten Exporte laufen nachts.
Kriterien vereinbaren
Vor der Ausweitung legen sie Grenzwerte für die erste Woche fest: Fehlerrate unter 0,5 Prozent und Datenbanklast unter 70 Prozent. Wird einer überschritten, schalten sie das Flag ab.
So könntest du einsteigen
Wir wollen beide, dass der Reporting-Launch klappt, und gerade streiten wir über einen Termin. Können wir das als ein gemeinsames Problem sehen: Wie halten wir die Zusage für den 1. März, ohne die gemeinsame Datenbank zu gefährden? Eine Idee: Wir starten hinter einem Flag für die 40 Nutzer:innen des Kunden. Können wir jetzt schon festlegen, bei welchen Werten wir es wieder abschalten?

Zwei Teams, eine gemeinsame Ressource

Leute teilen, die beide Teams brauchen, ohne Gewinner und Verlierer.

Illustratives Szenario

Person und Problem trennen
Das Checkout- und das Onboarding-Team wollen für ganz Q3 jeweils zwei der drei Produktdesigner:innen. Statt darüber zu streiten, wessen Projekt wichtiger ist, benennen die beiden Produktmanager:innen das Problem: drei Designer:innen und zwei Projekte, die jeweils zwei wollen.
Interessen klären
Checkout braucht fertige Designs vor den Nutzertests in Woche 6. Onboarding muss seine Nutzerforschung abschließen, bevor die Entwicklung in Woche 8 startet. Keines der Teams braucht zwei Designer:innen für alle zwölf Wochen.
Optionen entwickeln
Sie skizzieren eine Aufteilung: Bis Woche 6 arbeiten zwei Designer:innen am Checkout und eine Person an der Nutzerforschung fürs Onboarding. Ab Woche 7 wechseln zwei zum Onboarding, eine Person bleibt für Änderungen nach den Tests beim Checkout.
Kriterien vereinbaren
Sie prüfen die Aufteilung an den Meilensteinen beider Teams und an den Aufwandsschätzungen der Designleitung. Verschieben sich die Nutzertests, überprüfen sie die Aufteilung in Woche 5.
So könntest du einsteigen
Wir wollen beide zwei Designer:innen für das ganze Quartal, und es gibt drei. Können wir nach unseren Terminen planen statt nach Köpfen? Checkout braucht fertige Designs bis Woche 6, Onboarding die Nutzerforschung bis Woche 8. Was wäre, wenn bis Woche 6 zwei am Checkout arbeiten und danach zwei zum Onboarding wechseln?

Eskalationen zwischen Support und Entwicklung

Ein tägliches Tauziehen durch eine Regel ersetzen, mit der beide Teams arbeiten können.

Illustratives Szenario

Person und Problem trennen
Der Support eskaliert Kundenfehler per Chat an die Entwicklung, oft mehrmals am Tag. Die Entwicklung nennt das Dauerunterbrechung, der Support nennt es Abblocken. Die beiden Leads einigen sich darauf, den eigentlichen Konflikt zu benennen: festsitzende Kund:innen auf der einen Seite, geplante Arbeit, die nie fertig wird, auf der anderen.
Interessen klären
Der Support braucht noch am selben Tag eine Antwort, wenn Kund:innen nicht arbeiten können; letzten Monat traf das auf 9 von 60 Eskalationen zu. Die Entwicklung braucht ungestörte Zeit für geplante Arbeit; im letzten Sprint ging etwa ein Drittel ihrer Zeit für Eskalationen drauf.
Optionen entwickeln
Sie skizzieren zwei Wege. Blockierende Fehler gehen direkt an eine Person aus der Entwicklung, die wöchentlich wechselt, mit einer Antwort innerhalb von vier Stunden. Alles andere kommt in eine Triage zweimal pro Woche, und der Support sieht den Status im Ticket.
Kriterien vereinbaren
Sie legen fest, was als blockierend gilt: Die Kund:innen können eine Kernaufgabe nicht abschließen und haben keinen Workaround. Nach vier Wochen prüfen sie Antwortzeiten und wie viele Eskalationen an der Triage vorbeiliefen.
So könntest du einsteigen
Uns nerven beide, wie Eskalationen gerade laufen, und ich glaube nicht, dass eines unserer Teams das Problem ist. Eure Kund:innen brauchen eine Antwort, wenn sie festsitzen, und wir brauchen Zeit für geplante Arbeit. Letzten Monat kamen 9 der 60 Eskalationen von Kund:innen, die gar nicht arbeiten konnten. Können wir diese Fälle anders behandeln als den Rest und zuerst klären, was als blockierend gilt?

Jeder Einstieg nennt das gemeinsame Problem vor jeder Forderung und endet mit einer Frage. Deine Kriterien hältst du bereit, bis ihr Optionen vergleicht.

Position oder Interesse?

Eine Position sagt, was ein Team fordert. Ein Interesse sagt, warum. Auf eine Position gibt es nur Ja oder Nein; ein Interesse lässt sich auf mehr als einem Weg erfüllen, und genau daraus entstehen Optionen.

  • Position„Wir brauchen zwei Designer:innen für das ganze Quartal.“

    Interesse„Wir brauchen fertige Designs vor unseren Nutzertests in Woche 6.“

  • Position„Wir launchen am 1. März, egal was passiert.“

    Interesse„Wir haben den 1. März zugesagt, weil der Kunde in dem Monat seinen Vertrag verlängert.“

  • Position„Jeder Kundenfehler muss innerhalb von 24 Stunden behoben sein.“

    Interesse„Wenn Kund:innen nicht arbeiten können, müssen wir ihnen noch am selben Tag eine Antwort geben.“

Hörst du nur eine Position, frag, was sie schützen soll. Die erste Antwort ist oft wieder eine Position, also frag noch einmal.

Vorlage: Steig in eure Verhandlung ein

Kopiere die Vorlage und ersetze jede Klammer durch deinen eigenen Fall.

Wir wollen beide [gemeinsames Ziel]. Das Problem, das wir zusammen lösen müssen: [Konflikt, ohne Schuldzuweisung]. Uns ist wichtig, dass [dein Interesse]. So wie ich es verstehe, braucht ihr [ihr Interesse]. Eine Option wäre [Option]. Können wir uns darauf einigen, sie an [Kriterium, das beide Teams akzeptieren] zu messen?

Prüfe, bevor du es sagst

  • Person und Problem trennen: Funktioniert deine Problembeschreibung, ohne eine Person oder ein Team als Ursache zu nennen?
  • Interessen klären: Hast du den Grund hinter jeder Forderung benannt, auch hinter der des anderen Teams?
  • Optionen entwickeln: Hast du mehr als eine Option, und dient jede etwas, das das andere Team braucht?
  • Kriterien vereinbaren: Würde das andere Team dein Kriterium akzeptieren, bevor es weiß, welche Option es begünstigt?

Diese Fragen stellt Reflacto

Getting to Yes beschreibt vier Elemente: Person und Problem trennen, auf Interessen konzentrieren, Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln und objektive Kriterien nutzen. Vier Fragen folgen den ersten drei: Prioritäten und Grenzen jedes Teams, wo ihre Ziele übereinstimmen oder kollidieren, der Konflikt als gemeinsames Problem und eine Lösung, die beiden nützt. Die erste Frage, welche Teams beteiligt sind, hat Reflacto ergänzt. Für objektive Kriterien gibt es keine eigene Frage; sie kommen im Plan am Ende vor.

Konflikt zwischen Teams

Eine Lösung finden, die zwei Teams trotz konkurrierender Prioritäten gemeinsam umsetzen können.

  1. 1Welche Teams sind in diesen Konflikt involviert?Reflacto-Ergänzung
  2. 2Was sind die Hauptprioritäten und Einschränkungen für jedes Team?Aus Getting to Yes
  3. 3Wo stimmen ihre Ziele überein oder stehen sie im Konflikt?Aus Getting to Yes
  4. 4Wie kannst du das als ein gemeinsames Problem formulieren, das gelöst werden muss?Aus Getting to Yes
  5. 5Welcher Kompromiss oder gegenseitiger Nutzen ist möglich?Aus Getting to Yes

Nach der letzten Frage zeigt dir Reflacto einen Verhandlungsplan mit konkreten nächsten Schritten, darunter Kriterien für die Bewertung einer Lösung und die Alternative jeder Seite ohne Einigung.

Fragen zur Anwendung des interessenbasierten Verhandelns

Vor dem Gespräch

Wie finde ich das Interesse hinter einer Position?

Frag, warum die Forderung wichtig ist und was ohne sie schiefgehen würde.

Du könntest sagen
„Was passiert bei euch, wenn der Launch zwei Wochen später kommt?“

Die erste Antwort ist oft wieder eine Position, also frag noch einmal. Termine, die Kennzahlen, an denen ein Team gemessen wird, und frühere Vorfälle sind typische Interessen. Positionen und Interessen im Vergleich

Was ist eine BATNA und warum ist sie wichtig?

Die BATNA ist deine beste Alternative ohne Einigung. Sie zeigt, wann Ablehnen sinnvoller ist als Zustimmen.

Du könntest sagen
„Einigen wir uns bis Freitag nicht, landet es bei der Produktleitung, und beide Teams verlieren eine Woche.“

Kläre sie vor der Verhandlung und überleg dir auch die Alternative des anderen Teams. Zwischen Teams einer Firma ist die Alternative oft eine Eskalation, die keine Seite in der Hand hat.

Optionen und Kriterien

Was ist der Unterschied zu einem Kompromiss?

Ein Kompromiss teilt eine feste Menge. Interessenbasiertes Verhandeln sucht nach Bedürfnissen, die beiden Seiten unterschiedlich wichtig sind, damit ein Tausch beiden mehr bringt als eine Halbierung.

Du könntest sagen
„Checkout braucht nicht das ganze Quartal zwei Designer:innen, nur bis Woche 6.“

Die Differenz teilen könnt ihr am Ende immer noch, aber versucht zuerst einen Tausch. Beispiel: zwei Teams, eine gemeinsame Ressource

Was zählt als objektives Kriterium?

Ein Maßstab, den beide Seiten akzeptieren, bevor sie wissen, welche Option er begünstigt: Daten, Servicelevel, Vertragsbedingungen oder eine Frist, die jemand anderes gesetzt hat.

Du könntest sagen
„Lass uns einen Fehler blockierend nennen, wenn die Kund:innen eine Kernaufgabe nicht abschließen können und keinen Workaround haben.“

Einigt euch auf Kriterien, bevor ihr Optionen vergleicht. Sonst wählt jede Seite den Maßstab, der ihren eigenen Vorschlag stützt. Beispiel: Eskalationen zwischen Support und Entwicklung

Wenn es schwierig wird

Was mache ich, wenn die Gegenseite hart auf ihrer Position bleibt?

Frag nach dem Grund für die Forderung. Schlag dann gemeinsame Kriterien wie Daten oder Standards vor.

Du könntest sagen
„Hilf mir zu verstehen, was die 24 Stunden schützen sollen. Geht es um den Vertrag oder um Kund:innen, die nicht arbeiten können?“

Das lenkt das Gespräch von Druck auf nachvollziehbare Gründe. Bleibt die andere Seite trotzdem hart, vergleich ihr Angebot mit deiner BATNA.

Funktioniert das auch bei ungleicher Verhandlungsmacht?

Nur teilweise. Die Methode schafft keine Verhandlungsmacht.

Sie klärt aber, was du brauchst, was verhandelbar ist und wo Nachgeben besonders schadet. Liegt die Entscheidung bei jemandem über beiden Teams, bitte diese Person darum. Grenzen

Zur Methode

Ist das dasselbe wie das Harvard-Konzept?

Ja. Die Methode wendet die Prinzipien, die Roger Fisher und William Ury 1981 in Getting to Yes vorgestellt haben, auf Konflikte zwischen Teams derselben Organisation an.

Auf Deutsch heißt das Buch Das Harvard-Konzept. Reflactos Fragen behandeln Interessen, das gemeinsame Problem und Optionen; Kriterien kommen im Plan am Ende vor. Herkunft und Quellen

Wann sollte ich die Methode nicht nutzen?

Wenn der Konflikt zwischen zwei Personen liegt statt zwischen den Prioritäten zweier Teams, oder wenn es nichts mehr zu verhandeln gibt.

Ein persönlicher Konflikt braucht meist zuerst ein Mediationsgespräch. Hat jemand über dir schon entschieden, bereite stattdessen ein Alignment-Gespräch vor. Wann die Methode passt

Herkunft und Reflactos Anpassung

Roger Fisher und William Ury stellten das sachbezogene Verhandeln 1981 in Getting to Yes (deutsch: Das Harvard-Konzept) vor. Bruce Patton, ursprünglich als Redakteur genannt, ist in aktuellen Auflagen Mitautor. Alle drei gehörten zum Harvard Negotiation Project.

Auch bekannt als: sachbezogenes Verhandeln, Harvard-Konzept

Was Reflacto verändert hat

Aus dem Originalmodell
Aus Getting to Yes: die Interessen hinter den Prioritäten jedes Teams, wo die Ziele der Teams übereinstimmen oder kollidieren, der Konflikt als gemeinsames Problem und Optionen zum beiderseitigen Vorteil.
Reflacto-Ergänzung
Reflacto wendet die Methode auf Konflikte zwischen Teams derselben Organisation an, beginnt mit den beteiligten Teams und endet mit einem Plan, der objektive Kriterien und die Alternative jeder Seite ohne Einigung ergänzt.

Alle Fragen ansehen, die Reflacto stellt

Primärquellen und weiterführende Hinweise

Redaktionell geprüft von Daniel Schmeiß

Letzte inhaltliche Prüfung: 29. September 2026

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