ENDE

5 Dysfunktionen eines Teams erkennen

Das Modell ordnet Teamprobleme in fünf Ebenen – von Vertrauen bis zum gemeinsamen Ergebnis.

  • Ursachen statt Symptome betrachten
  • Vertrauen zuerst prüfen
  • Nächsten Hebel finden

Reflexion starten zu:

Hilft auch bei:Eine neue FührungskraftEine Umstrukturierung

5 Ebenen der Teamarbeit

Das Modell ordnet Teamprobleme in fünf aufeinander aufbauende Ebenen. Beginne bei Vertrauen und prüfe konkrete Beobachtungen. Es ist ein Gesprächsmodell, keine validierte Diagnose.

  1. Fehlendes Vertrauen

    Fehler, Unsicherheit und Hilfebedarf bleiben verborgen.

  2. Angst vor Konflikten

    Das Team vermeidet offenen Widerspruch und wahrt scheinbare Harmonie.

  3. Mangelnde Verbindlichkeit

    Entscheidungen bleiben unklar oder werden nicht gemeinsam getragen.

  4. Vermeidung von Verantwortlichkeit

    Nicht eingehaltene Zusagen und Standards bleiben unwidersprochen.

  5. Fehlende Ergebnisorientierung

    Eigene oder Bereichsziele verdrängen das gemeinsame Ergebnis.

Wann diese Methode hilft

Nutze das Modell, wenn ein fähiges Team distanziert, übertrieben höflich oder dauerhaft unproduktiv wirkt.

Wichtigste Vorteile

  • Ordnet Symptome fünf verbundenen Ebenen zu
  • Gibt schwierigen Mustern eine gemeinsame Sprache
  • Zeigt, wo das Team zuerst ansetzen kann

Grenzen und Warnsignale

Das Modell unterstützt die Reflexion; es ist keine validierte Diagnose. Etikettiere keine Personen und werte eine einzelne Antwort nicht als Beweis für ein Teammuster.

5 Dysfunktionen: Beispiele

Die fünf Ebenen sind in jedem Team gleich. Es ändert sich, wo sich das Muster zeigt: in einem Release, in einem Team aus zwei früheren Teams oder in einem Führungskreis. Jedes Beispiel nennt eine Beobachtung pro Ebene und dann, wie du das Thema im Team ansprechen könntest.

Ein Produktteam plant einen Release

Verstehen, warum sich ein Release verschiebt, obwohl alle Aufgaben als erledigt gelten.

Illustratives Szenario

Fehlendes Vertrauen
Niemand sagt, dass die neue Schnittstelle noch unklar ist.
Angst vor Konflikten
Im Planning widerspricht niemand dem engen Zeitplan. Bedenken folgen später per Direktnachricht.
Mangelnde Verbindlichkeit
Freitag gilt offiziell als Release-Termin. Zwei Beteiligte planen bereits mit der Folgewoche.
Vermeidung von Verantwortlichkeit
Der Integrationstest bleibt aus. Niemand spricht die offene Zusage an.
Fehlende Ergebnisorientierung
Alle melden ihre Aufgaben als erledigt, obwohl sich der Release verschiebt.
So könntest du es ansprechen
Bevor wir den nächsten Release planen, möchte ich mit euch auf den letzten schauen. Auf dem Papier war alles erledigt, und trotzdem haben wir um eine Woche verschoben. Der Integrationstest lief nie, und keiner von uns hat es angesprochen. Die Bedenken zum Zeitplan habe ich erst später per Direktnachricht gehört. Im Planning habe ich dafür keinen Raum gelassen, und das will ich ändern. Was hat es schwer gemacht, das im Meeting zu sagen?

Ein Team aus zwei früheren Teams

Verstehen, warum zwei frühere Teams noch nebeneinander statt miteinander arbeiten.

Illustratives Szenario

Fehlendes Vertrauen
Drei Monate nach der Zusammenlegung fragen die neun Entwickler:innen nur im eigenen früheren Team um Hilfe. Fragen zum Code der anderen Hälfte gehen an die Teamleitung.
Angst vor Konflikten
Im gemeinsamen Architektur-Review widerspricht niemand. Die eigentliche Diskussion über die neue API läuft danach in zwei getrennten Chat-Kanälen weiter.
Mangelnde Verbindlichkeit
In Woche vier hat sich das Team auf einen gemeinsamen Code-Review-Prozess geeinigt. Heute halten sich nur die fünf Entwickler:innen aus dem früheren Payments-Team daran.
Vermeidung von Verantwortlichkeit
Zwei Übergaben in der gemeinsamen Rufbereitschaft sind ausgefallen. Beide Seiten haben das nur bei ihren früheren Kolleg:innen erwähnt.
Fehlende Ergebnisorientierung
Im Sprint-Review stehen weiter zwei Zahlenreihen, eine pro früherem Team. Das gemeinsame Ziel, weniger fehlgeschlagene Zahlungen im Checkout, kommt kaum vor.
So könntest du es ansprechen
Wir sind jetzt seit drei Monaten ein Team, und ich glaube, wir arbeiten noch wie zwei. Im letzten Architektur-Review hat niemand widersprochen, aber die Diskussion ging danach in zwei getrennten Kanälen weiter. Unser Sprint-Review zeigt immer noch zwei Zahlenreihen. Ich wünsche mir eine gemeinsame Diskussion und ein gemeinsames Ziel: weniger fehlgeschlagene Zahlungen im Checkout. Was würde es leichter machen, im gemeinsamen Review zu widersprechen?

Ein Führungskreis, der höflich bleibt

Auf das Team aus Gleichrangigen schauen, mit dem du führst, nicht nur auf das Team, das du führst.

Illustratives Szenario

Fehlendes Vertrauen
Im wöchentlichen Leitungsmeeting melden alle vier Teamleitungen ihren Status als grün. Zwei von ihnen sagen der Engineering-Leiterin unter vier Augen, dass sie beim Recruiting im Verzug sind.
Angst vor Konflikten
Die Quartalsplanung endet nach 40 von 90 geplanten Minuten. Niemand stellt die Prioritäten der anderen infrage.
Mangelnde Verbindlichkeit
Die Runde beschließt, die Zahl der Stellen bis Juli nicht zu erhöhen. Zwei Wochen später schreiben zwei Teamleitungen neue Stellen für ihre eigenen Teams aus.
Vermeidung von Verantwortlichkeit
Die neuen Stellen tauchen im HR-System auf. Im Leitungsmeeting spricht sie niemand an, auch sie selbst nicht.
Fehlende Ergebnisorientierung
Jede Teamleitung verteidigt die Stellen ihres eigenen Teams. Über das Bereichsziel, die Release-Zeit von vier auf zwei Wochen zu senken, spricht niemand.
So könntest du es ansprechen
Ich möchte darüber sprechen, wie wir als Führungskreis zusammenarbeiten, und fange bei mir an: Ich habe in diesen Meetings auch nicht widersprochen. Unsere Quartalsplanung war nach 40 Minuten vorbei, ohne einen einzigen Einwand. Zwei Wochen nachdem wir beschlossen hatten, bis Juli keine Stellen aufzubauen, wurden zwei neue ausgeschrieben, und keiner von uns hat es hier angesprochen. Diesen Streit möchte ich lieber in diesem Raum führen. Hinter welchen unserer Entscheidungen stehst du eigentlich nicht?

Jedes Beispiel ist eine mögliche Lesart, keine Diagnose. Dieselben Beobachtungen können andere Ursachen haben, etwa unklare Rollen oder zu viel Arbeit. Prüfe deine Lesart mit dem Team, bevor du danach handelst.

Etikett oder Beobachtung?

Die Ebenen des Modells helfen beim Nachdenken, taugen aber schlecht als Einstieg. Ein Etikett sagt dem Team, was mit ihm nicht stimmt. Eine Beobachtung zeigt, was passiert ist, und lässt Raum für die Sicht der anderen.

  • Etikett„Wir haben ein Vertrauensproblem.“

    Beobachtung„In den letzten drei Retros hat keiner von uns, auch ich nicht, einen eigenen Fehler angesprochen.“

  • Etikett„Dieses Team geht Konflikten aus dem Weg.“

    Beobachtung„Im Planning hat niemand dem Zeitplan widersprochen. Zwei Bedenken kamen danach per Direktnachricht bei mir an.“

  • Etikett„Hier übernimmt niemand Verantwortung.“

    Beobachtung„Der Integrationstest war für Mittwoch geplant und lief nicht. Darüber haben wir noch nicht gesprochen.“

Ein Etikett löst Verteidigung aus, und das Team streitet darüber, ob es stimmt. Eine Beobachtung lässt sich prüfen, und andere können ergänzen, was du nicht gesehen hast.

Vorlage: Sprich ein Muster im Team an

Kopiere die Vorlage und ersetze jede Klammer durch deinen eigenen Fall.

Ich möchte mit euch darauf schauen, wie wir zusammenarbeiten, nicht darauf, wer schuld ist. In [Meeting oder Entscheidung] ist mir aufgefallen: [Beobachtung]. Außerdem: [zweite Beobachtung]. Mein Anteil daran: [was du getan oder nicht getan hast]. Ich frage mich, ob [Ebene, in einfachen Worten] eine Rolle spielt, aber ich kann mich täuschen. Wie seht ihr das?

Prüfe, bevor du es sagst

  • Fehlendes Vertrauen: Nennst du zuerst deinen eigenen Anteil?
  • Angst vor Konflikten: Lädst du dazu ein, deiner Lesart zu widersprechen?
  • Mangelnde Verbindlichkeit: Kannst du auf eine konkrete Entscheidung zeigen, die das Team nicht umgesetzt hat?
  • Vermeidung von Verantwortlichkeit: Beschreibst du nicht eingehaltene Zusagen, ohne jemandem die Schuld zu geben?
  • Fehlende Ergebnisorientierung: Nennst du das gemeinsame Ergebnis, das gelitten hat, nicht nur einzelne Aufgaben?

Diese Fragen stellt Reflacto

Lencionis Modell hat fünf Ebenen. Reflacto lässt dich drei davon in den Begriffen des Modells bewerten: Vertrauen, Konfliktfähigkeit und Verbindlichkeit. Nach den Bewertungen von Vertrauen und Konfliktfähigkeit fragt Reflacto zusätzlich nach konkreten Beispielen und schließt mit einer Frage zu deinem Plan. Verantwortlichkeit und Ergebnisse haben keine eigenen Fragen.

Teamgesundheit prüfen

Herausfinden, wo ein fähiges Team hängen bleibt und wo du ansetzen kannst.

  1. 1Wie würdest du das Vertrauensniveau in deinem Team bewerten?Ebene des Modells
  2. 2Welche spezifischen Beispiele stützen deine Vertrauensbewertung?Reflacto-Ergänzung
  3. 3Wie gut geht dein Team mit produktiven Konflikten um?Ebene des Modells
  4. 4Beschreibe, wie Konflikte in deinem Team typischerweise gehandhabt werdenReflacto-Ergänzung
  5. 5Wie stark ist das Engagement für Teamziele und Entscheidungen?Ebene des Modells
  6. 6Basierend auf deiner Einschätzung: Welche spezifischen Maßnahmen werden die Teamgesundheit verbessern?Reflacto-Ergänzung

Nach der letzten Frage zeigt dir Reflacto einen Plan für die Teamgesundheit mit konkreten nächsten Schritten, auch zu Verantwortlichkeit und gemeinsamen Ergebnissen.

Fragen zur Anwendung der 5 Dysfunktionen

Zum Modell

Was sind die fünf Dysfunktionen eines Teams?

Fehlendes Vertrauen, Angst vor Konflikten, mangelnde Verbindlichkeit, Vermeidung von Verantwortlichkeit und fehlende Ergebnisorientierung. Jede Ebene baut auf der darunterliegenden auf.

In einem echten Team zeigen sie sich selten einzeln. Beispiel: Ein Produktteam plant einen Release

Warum muss man unten anfangen?

Obere Probleme entstehen oft aus tieferen. Forderst du etwa Verantwortung ohne Vertrauen, fördert das eher Absicherung als Offenheit.

Du könntest sagen
„Bevor wir über den ausgefallenen Test sprechen, möchte ich verstehen, warum es schwer war, das Problem früher anzusprechen.“

Unten anfangen heißt nicht, zu warten, bis das Vertrauen perfekt ist. Prüfe, ob eine tiefere Ebene das Problem erklärt, das du weiter oben siehst.

Das Muster erkennen

Wie unterscheide ich Konfliktscheu von echter Harmonie?

Beobachte, was nach Meetings passiert. Gesunde Teams widersprechen offen; konfliktscheue stimmen im Raum zu und diskutieren danach privat.

Du könntest sagen
„Wir waren uns in fünf Minuten einig. Wer sieht ein Risiko, über das wir noch nicht gesprochen haben?“

Weitere Anzeichen: Meetings enden früh und ohne Einwände, und Bedenken erreichen dich unter vier Augen. Beispiel: Ein Führungskreis, der höflich bleibt

Wie beschreibe ich ein Muster, ohne jemandem die Schuld zu geben?

Beschreibe, was in einem bestimmten Meeting oder bei einer bestimmten Entscheidung passiert ist, und nenne deinen eigenen Anteil.

Du könntest sagen
„In den letzten drei Retros hat keiner von uns, auch ich nicht, einen eigenen Fehler angesprochen.“

Lass die Begriffe des Modells zunächst weg. „Ihr vertraut euch nicht“ löst eine Debatte über das Etikett aus, nicht über das, was passiert ist. Etiketten und Beobachtungen im Vergleich

Mit dem Team sprechen

Was kann ich tun, wenn ich nicht die Führungskraft bin?

Beginne selbst: Gib einen Fehler zu, benenne Wissenslücken oder widersprich respektvoll. Dafür brauchst du keine Führungsrolle.

Du könntest sagen
„Bei der Schätzung für die Migration lag ich daneben. Schaut sich das jemand mit mir an?“

Du kannst ein Muster auch in einer Retro ansprechen. Wie das Team Entscheidungen trifft, lässt sich meist nur mit der Person ändern, die es leitet. Bring deine Beobachtungen also zu ihr.

Soll ich dem Team das Modell zeigen?

Beginne mit dem, was du beobachtet hast. Sieht das Team ein Muster, kann das Modell ihm gemeinsame Begriffe geben.

Du könntest sagen
„Es gibt ein Modell, das dieses Muster beschreibt. Wollen wir damit auf unser letztes Quartal schauen?“

Manche kennen das Buch und reagieren stark darauf, in beide Richtungen. Lass das Team entscheiden, ob ihr es nutzt. Vorlage: Sprich ein Muster im Team an

Grenzen

Ist das ein Diagnoseinstrument?

Nein. Das Modell hilft, beobachtete Muster zu besprechen. Es ist kein validiertes Messverfahren und liefert keine vergleichbaren Team-Scores.

Patrick Lencioni veröffentlichte es 2002 als Wirtschaftsfabel. Für die Ebene Vertrauen ist die Forschung zu psychologischer Sicherheit in Teams die besser geprüfte Grundlage. Herkunft und Quellen

Wann ist das Modell das falsche Werkzeug?

Wenn das Problem zwischen zwei Personen oder außerhalb des Teams liegt, etwa bei unklaren Zielen, zu viel Arbeit oder einer Umorganisation.

Du könntest sagen
„Bevor wir auf unsere Zusammenarbeit schauen: Sind wir uns einig, was dieses Team liefern soll?“

Für einen Konflikt zwischen zwei Personen passt ein Mediationsgespräch besser. Meldet jemand Belästigung oder Diskriminierung, zieh HR hinzu statt einer Teamübung. Grenzen

Herkunft und Reflactos Anpassung

Patrick Lencioni veröffentlichte das Modell 2002 als Wirtschaftsfabel bei Jossey-Bass. Es ist ein Praxismodell, kein peer-reviewtes oder empirisch validiertes Instrument.

Auch bekannt als: Lencionis Modell der fünf Dysfunktionen

Was Reflacto verändert hat

Aus dem Originalmodell
Drei der fünf Ebenen aus Lencionis Modell: Vertrauen, Konfliktfähigkeit und Verbindlichkeit, jeweils auf einer Skala von 1 bis 5 in den Begriffen des Modells, etwa Vertrauen auf Basis von Verletzlichkeit und künstliche Harmonie.
Reflacto-Ergänzung
Reflacto fragt nach konkreten Beispielen hinter den Bewertungen von Vertrauen und Konfliktfähigkeit und schließt mit einem Plan für das Team. Verantwortlichkeit und Ergebnisse haben keine eigenen Fragen; die nächsten Schritte am Ende greifen sie auf.

Alle Fragen ansehen, die Reflacto stellt

Primärquellen und weiterführende Hinweise

Redaktionell geprüft von Daniel Schmeiß

Letzte inhaltliche Prüfung: 29. September 2026

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